はじめて人の上に立ったら。マネージャーの教科書。
公開日 : 2016-11-24 12:24:19
年末に全社員を大阪の本社に集めて全社会議を行うのですが、今年は全社員にお題を出しました。
自分のポジションの1つ上の組織単位で(*)の業務改善のためにやるべきこと・共有したいこと。
*1つ上の組織単位 てのはメンバーはチーム、リーダーは事業部、事業部長は会社視点で、ということメンバーは1冊、リーダーは2冊、事業部長は3冊、マネジメント、経営やリーダーシップ、コミュニケーション、プロジェクト管理、ソフトウェア開発でも良いですが書籍等を読んで、会議で共有したいこと、感じたことなどを入れてください。購入は自分磨き手当でいいと思うけど、他の人にも共有したいものや高額な書籍やセミナー受講なんかは事業部費申請してくれても構いません。
自分の持ち時間の範囲で上記以外の内容を加えることはまったく問題ありません。
当社の組織ですが、チームは4、5名くらいの単位で「ディレクション」「制作」「ソフトウェア」「クラウド」の4チーム。2チームが一つの事業部となり、「webインテグレーション」「ソフトウェアソリューション」の2事業部制。
と、いうことで何を選択してくるか楽しみではあるんですけど、一応何冊か課題図書みたいなんを上げてみるものいいかな、と思って記事を書きます。
事業部長、チームリーダーはじめ、すべての社員に
「成功の型」を知る 起業の技術
以前参加した、このセミナー会場で購入。小さな会社を経営するということについて、12の分野に分解して説明しています。「商売が成り立つこと」という本当にベーシックな部分について学ぶことで、特に「ビジネスのバランスの取り方」について学べます。事業部長といわず、営業マンにもお勧めできる書籍です。
経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)
原価管理のところをよく読んでほしいと思う。当社のビジネスモデルととてもよく似ているので考えるきっかけによいと思う。メーカーと、オーダーメイドのカスタマイズのバランスの取り方、見積もりの精度を上げること、パッケージビジネスと受託のバランスの取り方など、参考にできる部分がとても多い。
「マネジメント」によって組織はこんなに変わるのか、やり方次第で利益があがることについての気づきを得てほしい。
小さな会社・お店のための 値上げの技術
決して値上げを前提にするためではなく、価格の決め方や見積もりの仕方についてのヒントになります。「良いものをできるだけ安く」提供するのは商売の原点のようなものですが、必ずしも自分たちが何らかの犠牲を払ってまで値下げを行う必要はありません。
「粗利」「利益」というとても根本的なことを今一度理解すること、価格、値段のメカニズムを知ることで新サービスや製品、もしくは受託の見積もりの立て方を考える良いきっかけになると思う。
チームリーダー、マネージャー向け
組織変革のビジョン (光文社新書)
こちらについても以前、こんな記事を書いた。
帯の台詞が中々いいところをついているのでご紹介したい。ね、このひと言が全てを語っているような気がする。ビジョンがないから目先の仕事に言い訳し、大切なことを後回しにしてしまうのです。そして、ビジョンを描いたら忙しくなくなるか、といえばそんなことはないわけですが、大切なことは、忙しくても本来やるべき仕事を後回しにしなくなるということです。そして、忙しくても平気になるのです。 我々のように特にクライアントワーク、受託の広告(Web)制作事業やソフトウェア事業をやっていると、お客様第一の錦の御旗の元に、目先のお客様の依頼事項を言い訳にして自分の大きな目標、それは仕事であっても個人のスキルアップでも何でもいいのですが、そういうのが後回しになってくる。口をついて出るのは「忙しい」「時間があったらやりたい」です。忙しいから絵(ビジョン)が描けないのではなく、描けないから忙しいだけだ
ね、耳が痛いでしょ? どうして変革が必要なのか、なぜ走りながら考えることができないのか、考えるきっかけになれば。
プレイングマネジャーの教科書―結果を出すためのビジネス・コミュニケーション58の具体策
元マイクロソフトの方が書かれた本です。当社のような小さな組織では、マネジメント専任ってのは中々に難しくて、社長である私自身ですらいまだにプレイングマネージャーです。プレイングマネージャーの苦労はすごくわかる。自分の仕事の成果を出しながらチームや部下の成果も出させないといけない。この本ではこれからの中間管理職に必要なのは「ハブ型リーダーシップ」であると説いています。話を聞き、状況を観察すること。
日常業務で手一杯→ コミュニケーションは後回し→ 職場の空気が停滞する→ 仕事が思わぬところでストップしたり、部下とのトラブルが生じたりする→ ますます業務が増える
あーこれもありがちですね。あんたの悩みは決してあんたに特有の事情じゃない。いますぐ悪循環から脱して、好循環を作るべきです。
日々のコミュニケーションをパターン化する、習慣化する、仕組み化する、マルチタスク化する→ 部下やメンバーが自立して動く→ 上司や他部門にも情報が行き渡り、協力を得られる→ 中間管理職である、あなた自身の負担が減る→ チームで成果を上げられる→ 余裕のできたあなたが、より大きな仕事に着手できる
V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)
経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)
この本には自分が読んでも痛いと感じる言葉が並んでいます。
しかし社員が社長と一緒になって考えてくれるなどというのは幻想にすぎない 。社長こそが新しい考え方を模索し 、それを提示し 、そして社長が自ら行動しなければ 、何も起きないのだ 。
組織カルチャ ーの変化は必ず 、組織内で起きる 「事件 」 （大きな出来事 ）を触媒にして進展する 。事件を避け 、なるべく静かに 、無難にことを進めようとする経営者や管理職では 、その組織文化を変えることはできない 。
リーダーシップということについて、今一度考えるきっかけになれば。
