自社戦略における「キラーパス」を熟考せよ。

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読了。正確には年末の全社会議での下期戦略の策定の際に読み返すので「読了」ではないけども。

感想としては、前半と後半が反対だったらもっと良かったのに、という不満は多少あるが、特に後半は参考になりましたよ。面白かった。リアルなストーリーはやはり面白い。

ストーリーとしての成長戦略

京都三条糸屋の娘(起)
姉は十六妹十四(承)
諸国大名は弓矢で殺す(転)
糸屋の娘は目で殺す(結)

戦略において「転」のことを本書では「キラーパス」(サッカーで得点に直接つながる相手の予測出来ない、ここ一番のパスのような)と呼んでいて、ここが、いわゆる「ツボ」と解いてます。

次に続く「転」はストーリーの核となる部分にあたります。「ヤマ」ともいわれ、ストーリーの中で最も盛り上がりを見せる部分です。糸屋の姉妹の話しをしているのかと思ったらいきなり諸国大名が登場して、弓矢で殺すという物騒な話が出てきます。このように、ストーリーの中で最も大きな転機を発揮し、読者が知らなかった事柄や想起を超える展開をすることによって関心や興味を引く部分となるのが「転」です。

各社にとってのキラーパスは、スターバックスでは「直営であり、チェーン展開ではない」こと、サウスウェスト航空では「ハブ空港を使わない」こと、アマゾンでは「倉庫と物流」。

考え抜かれた戦略はむしろ「何をしないか」「誰に好かれない(嫌われる)か」といったところに注目しています。スターバックスでは「第三の場所(家庭でも職場でもないもうひとつの場所)」がコンセプト(起承転結の「起」)であり、そのためには紙コップ(カチャカチャと音を立てない)であり、禁煙であり、店員が「ポテトはいかがですか?」とは真逆の対応をとるための(つまり、騒がしくないのも「第三の場所」に必要なことで、短期的な利益追求と相反すること)→これを実現するためのキラーパスが「チェーンではなく、直営」というストーリーになるわけです。

他にも中古車買い取り専門の「ガリバー」の事例なんかが興味深い。「買い取り専門」直接販売はせずに同業対象のオークションに流すだけ(業界の常識では直接売って利ざやが稼げるのが一番オイシイのにあえてそれをしない→その代わりに展示スペースや倉庫や在庫が不要になる)とか。

フェラーリは需要を徹底的に読んで売れるだろうと思われる台数-1台を生産するという話とか(これはわりと有名な話だと思いますが)。

ウチの会社にとって12月は上期末でもあるので、期末の全社会議に向けてもう一度「戦略」の再定義をしようというきっかけになりました。俺たちの「キラーパス」はどこにあるのか。そこがポイントで、そこを熟考したいと改めて思うなど。

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このページは、Junnama Nodaが2011年12月 9日 20:55に書いたブログ記事です。

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